Aunque la mayoría anticipa transformaciones operativas, los nombramientos internos siguen predominando y surgen brechas entre capacidades actuales y futuras
El 97% de los directores ejecutivos (CEO) y miembros de consejos de administración en México prevé cambios en la estrategia y el modelo operativo de sus organizaciones durante los próximos dos o tres años. Sin embargo, los patrones de sucesión de directores generales y las características de quienes ocupan estos cargos se han mantenido relativamente constantes en los últimos años.
Esta diferencia se desprende del estudio Route to the Top Mexico 2026: From Alignment to Optionality, elaborado por Heidrick & Struggles, consultado por NotiPress, a partir de una encuesta global a 1,033 CEO y miembros de consejos de administración. La investigación examina si las prácticas de selección y preparación de líderes están evolucionando conforme a las necesidades estratégicas de las empresas.
Uno de los principales hallazgos es que el 37% de las organizaciones mexicanas identifica una brecha entre las capacidades que necesitará en los próximos años y las fortalezas de sus actuales directores ejecutivos. Esta percepción plantea un desafío para los procesos de sucesión, particularmente cuando las compañías anticipan modificaciones en sus operaciones y estrategias de negocio.
"El entorno empresarial exige una evolución acelerada. No se trata solo de encontrar al próximo director ejecutivo (CEO), sino de construir una cantera de líderes diversa y adaptable. Las organizaciones que planifican su sucesión de forma continua y alinean las competencias de sus ejecutivos con las prioridades futuras serán las que aseguren su continuidad y competitividad", señaló Carlos Vázquez, Country Manager de Heidrick & Struggles en México.
Los resultados muestran que el 86% de los directores generales analizados fue designado mediante procesos internos, mientras que el 14% provino de fuera de la organización. Esta distribución refleja el predominio de las trayectorias internas en los nombramientos de CEO.
El informe también identifica una relativa estabilidad en la experiencia y las características demográficas de los directores generales durante los últimos años. La continuidad de estos perfiles contrasta con las transformaciones estratégicas y operativas que anticipan los líderes empresariales.
La investigación plantea así la necesidad de evaluar si los criterios tradicionales de sucesión permiten identificar las competencias que requerirán las organizaciones en distintos escenarios de negocio.
Incluso entre las empresas con mayores niveles de alineación entre liderazgo, estrategia y sucesión, el 92% de los líderes teme estar pasando por alto talento interno con potencial para ocupar posiciones directivas.
Este resultado introduce otro desafío: aunque predominan los nombramientos internos, los responsables de las organizaciones reconocen la posibilidad de no estar identificando a todos los candidatos con capacidades para asumir responsabilidades de liderazgo.
La planificación de la sucesión también presenta diferencias según el grado de alineación organizacional. Entre las empresas que reportan una mayor correspondencia entre liderazgo actual, estrategia de negocio y procesos de sucesión, el 50% considera la sucesión del CEO una prioridad máxima, frente al 22% de las organizaciones con menores niveles de alineación.
En materia de desempeño financiero, el 38% de las empresas con planes integrales de sucesión superó sus expectativas, en comparación con el 22% de aquellas que no cuentan con una planificación integral. Los resultados muestran una asociación entre estas prácticas y el desempeño reportado por las organizaciones.
Ante este panorama, Heidrick & Struggles propone avanzar hacia procesos de sucesión continuos, orientados a identificar y desarrollar múltiples candidatos, evaluar capacidades diversas y preparar alternativas de liderazgo para diferentes escenarios estratégicos.
"Para responder a las exigencias del mercado global, las empresas en México deben ampliar sus criterios de selección y promover trayectorias profesionales más diversas. Mantener estructuras de ascenso tradicionales limita la innovación; el verdadero desafío para los consejos de administración consiste en identificar el talento con potencial que actualmente pasan por alto y que será capaz de satisfacer las necesidades cambiantes de su organización", agregó Vázquez.
La transformación prevista por las empresas mexicanas coloca así la preparación de futuros directores generales entre los asuntos relevantes para los consejos de administración. El desafío señalado por la investigación consiste en adaptar los procesos de sucesión a las capacidades que demandarán las nuevas estrategias, sin limitar la identificación de candidatos a los perfiles tradicionalmente considerados para ocupar la dirección ejecutiva.