Burnout frena el avance de mujeres en la alta dirección

El burnout se posicionó como el principal obstáculo reportado por mujeres directivas en México y Centroamérica rumbo a la alta dirección. El desgaste impacta el acceso a puestos de decisión y también debilita la permanencia del talento senior dentro de las organizaciones.

Así, en 2026, el 45% de las directivas de la región identificó el agotamiento como el desafío más acentuado durante 2025, según el estudio "Mujeres de la Alta Dirección en México y Centroamérica 2026" de KPMG al que tuvo acceso NotiPress. El mismo reporte ubicó el problema en México con 45% en acceso, y 41% en permanencia dentro de alta dirección, con efectos asociados a exigencia sostenida y presión por resultados.

Otro factor relacionado con el avance profesional se concentra en la falta de rutas formales de sucesión y en la desigualdad de oportunidades en iniciativas estratégicas. KPMG reportó 32% de menciones en México sobre ausencia de planes estructurados de sucesión, además de 33% sobre desigualdad en acceso a proyectos de alto impacto. Esos proyectos suelen funcionar como vitrina interna hacia ascensos y responsabilidades de mayor nivel.

De acuerdo con datos sobre permanencia, el informe señala el riesgo de rotación: 42% de ejecutivas en México estaría dispuesta a cambiar de compañía si las condiciones no se modifican. En paralelo, 43% reportó desmotivación o desinterés y 26% señaló disminución en sentido de pertenencia, variables vinculadas con desgaste sostenido y expectativas de crecimiento limitadas.

Además del agotamiento por burnout, el estudio registró diferencias culturales dentro del liderazgo. En México, 26% identificó falta de apertura de hombres en alta dirección como obstáculo relevante, mientras 27% mencionó cultura de competencia extrema entre los factores que dificultan la permanencia. En este contexto, KPMG también consignó percepciones sobre herramientas tecnológicas: 54% en México consideró que la inteligencia artificial permite automatizar tareas repetitivas y optimizar el uso del tiempo.

En un plano estratégico, el avance hacia mayor participación femenina depende de acciones sostenidas, medibles y con seguimiento. La firma de consultoría planteó que el reto ya no se limita a conciencia sobre diversidad, sino a traducir ese entendimiento en cambios consistentes dentro de procesos, métricas y decisiones de liderazgo.