Ciudad de México,
Honorio Hernández Monterrosa
Crédito foto: Sergio F Cara (NotiPress/Composición)
En el marketing contemporáneo hay conceptos que se repiten hasta el cansancio. "data-driven", "customer centric", "inteligencia artificial" y, por supuesto, "omnicanal". Todas las marcas aseguran tener una estrategia omnicanal. Todas presumen integración. Sin embargo, cuando se observa la operación real, la experiencia del cliente y —sobre todo— los resultados de negocio, surge una pregunta incómoda pero necesaria: ¿por qué, si todos hablan de omnicanalidad, tan pocos la ejecutan bien?
La respuesta no es popular, pero es clara: la omnicanalidad no falla por falta de canales. Falla por falta de estrategia, estructura organizacional y liderazgo.
Para muchas compañías, ser omnicanal significa simplemente estar presentes en todos lados: redes sociales activas, e-commerce funcionando, tiendas físicas abiertas, pauta digital constante y newsletters recurrentes. El problema es que eso no es omnicanalidad. Es multicanalidad sin orden.
Así, la omnicanalidad real implica que todos los puntos de contacto operen bajo una misma lógica de negocio, una narrativa coherente y una experiencia consistente, sin importar dónde inicia o termina el journey del consumidor. El cliente no distingue entre canales; percibe una sola marca. El conflicto aparece cuando la empresa, internamente, sigue operando en silos que compiten entre sí.
En la mayoría de las organizaciones, la omnicanalidad no fracasa por tecnología, sino por diseño organizacional. Cada área optimiza su propio KPI: marketing digital persigue alcance y engagement; retail se enfoca en tráfico y ticket promedio; e-commerce prioriza conversión y ROAS; ventas mide sell-in; distribuidores, sell-out; y relaciones públicas reporta impactos en medios.
El resultado es predecible: cada área "gana" en su tablero, pero la marca pierde en el resultado global. No hay una métrica común que articule la estrategia ni una visión compartida de rentabilidad total.
Un caso frecuente ilustra el problema. Una marca lanza una campaña digital con descuentos agresivos para impulsar su e-commerce. Los números digitales responden: crece la conversión y el tráfico online. Sin embargo, las tiendas físicas pierden ventas, los distribuidores se inconforman, el pricing se desordena y el valor de marca comienza a erosionarse.
¿Fue una buena campaña? Desde la óptica digital, sí. Desde la óptica estratégica, no. Optimizar por canal sin una visión integral suele tener costos que no aparecen en el dashboard, pero sí en el negocio.
Una estrategia omnicanal madura entiende que no todos los canales cumplen la misma función dentro del funnel. Las redes sociales construyen descubrimiento y afinidad; el PR aporta credibilidad; el retail físico ofrece experiencia y cierre; el e-commerce facilita conveniencia, recompra y data; y la fuerza de ventas desarrolla relaciones y volumen.
Dado el contexto, el error está en pedirle a todos los canales el mismo objetivo. Las marcas que ejecutan bien definen roles claros por canal y métricas alineadas al negocio, no a métricas de vanidad.
Existen casos donde la omnicanalidad funciona porque hay claridad estratégica. Marcas que entienden que el consumidor investiga en redes, valida en reseñas, visita la tienda física y recompra online. En lugar de competir internamente, estas marcas orquestan: educan en social media, construyen autoridad vía PR, alinean el storytelling en tienda y convierten el e-commerce en motor de recompra y CRM.
Por tanto, el resultado no es más inversión, sino mejor coordinación: mayor ticket promedio, menor fricción de precio, más recompra digital y una experiencia consistente. La diferencia no está en los canales, sino en la organización.
CRM, CDP, ERP, dashboards e inteligencia artificial no solucionan una mala estrategia. La tecnología no corrige el caos; lo amplifica. Antes de invertir en plataformas, las marcas deberían responder preguntas básicas: ¿qué rol cumple cada canal?, ¿qué experiencia queremos entregar?, ¿qué métrica manda realmente?, ¿quién decide cuando los canales entran en conflicto?
Sin estas definiciones, la omnicanalidad se queda en discurso corporativo.
Pensar que la omnicanalidad se resuelve desde marketing o ventas es un error estructural. Se resuelve desde la dirección general. Cuando el CEO define objetivos compartidos, alinea incentivos, prioriza la rentabilidad sobre protagonismos y exige colaboración real, la omnicanalidad deja de ser una aspiración y se convierte en ejecución.
Entonces, la omnicanalidad es una ventaja competitiva solo cuando se entiende como una estrategia de negocio y no como una suma de canales. Las marcas que lo logran construyen lealtad, mejoran márgenes, reducen fricciones internas y generan experiencias memorables. Las que no, seguirán diciendo que son omnicanales mientras el cliente vive una experiencia fragmentada.
Porque, al final, la omnicanalidad no es estar en todos lados. Es estar alineados.